日本软银是做什么的 (日本软银：驱动创新和变革的关键力量)-偌夕博客

日本软银是做什么的

日本软银是一家全球知名的投资和运营公司，总部位于日本东京。该公司在全球范围内投资于各种行业和领域，旨在驱动创新和变革，成为推动全球经济发展的关键力量。

日本软银是一家领先的科技投资公司。该公司通过其多元化的投资组合，参与了众多科技创新项目的发展。它既投资于初创企业，支持他们在技术研发和市场推广方面取得成功，也投资于成熟的科技公司，助力它们进一步扩大业务规模和提高市场份额。日本软银的投资项目涵盖了人工智能、物联网、清洁能源、生物技术等多个前沿科技领域，为这些领域的创新提供了资金和资源支持。

日本软银是一家创业孵化器。该公司通过其全球创投基金SoftBank Vision Fund来支持和孵化全球创业企业。该基金规模庞大，向许多初创企业提供了发展所需的资金和指导。日本软银致力于寻找具有潜力和创新性的初创企业，并帮助它们实现商业化和全球化的目标。通过提供资金、资源和战略指导，日本软银努力打造全球最具创新力和竞争力的创业企业。

日本软银还是一家电信运营商。该公司拥有一支庞大的移动通信网络，为全球数亿用户提供通信和互联网服务。日本软银持续投资于移动网络技术的研发和升级，致力于提供高质量、高速度的通信体验。作为一家电信运营商，日本软银在数字经济和信息社会的建设中扮演着重要角色，推动着全球数码化的进程。

最后，作为一家全球投资公司，日本软银还积极参与社会责任活动。该公司致力于推动可持续发展和社会创新，通过投资和伙伴关系，为解决全球性问题和推动社会变革做出贡献。日本软银积极支持可再生能源项目、教育改革、医疗创新等社会领域的发展，致力于构建更加公平、绿色和可持续的未来。

日本软银是一家多元化的投资和运营公司，以驱动创新和变革为使命。通过科技投资、创业孵化、电信运营和社会责任活动，日本软银在全球范围内发挥着重要的作用，成为推动全球经济发展和社会变革的关键力量。

泰罗的科学管理理论的主要内容。科学管理理论的产生对于管理学的形成与发展起到了怎样的作用

泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功。主要内容①工作定额管理。通过进行工时和动作研究，制订合理的工作定额。　　②要为每一项工作挑选第一流的工人，并对工人进行培训。　　③标准化管理。要求操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境标准化。　　④差别计件工资管理。实行有差别的计件工资制，对于按照标准操作方法在规定的时间定额内完成工作的工人，按较高的工资率计算工资，否则按较低的工资率计算工资。　　⑤把计划职能和作业职能分开，明确划分两种职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理专业队伍。　　⑥工人和雇主两方面都要认识提高劳动生产率对双方的利益，以便共同协作努力提高劳动生产率。

求答,管理学原理试题

一、沟通指可理解的信息在活思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。有效沟通的要求（1）及时：及时沟通是指沟通双方要在尽可能短的时间内进行沟通，并使信息发生效用。为此要做到：①传送及时：在信息传递过程中，尽量减少中间环节，用最短的时间传递；②反馈及时：接收者接到信息后，应及时反馈，这有利于发送者修正信息；③利用及时：双方要及时利用信息，避免信息过期失效。（2）全面：要求发送者在发出信息时完整全面。（3）准确：准确的信息，可充分反映发送者的意愿，使接收者正确理解信息。二、组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在 3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目 7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司三、从企业管理的角度看，计划是对未来情况建立一个假设模型，然后按照模型去安排资源的运作。这就有两个问题：一个是模型不能完全符合未来。另一个是，模型是静态的反映，而现实的未来是一个动态过程。也就是说基于模型的计划没有办法反映动态变化的未来。至于解决的办法，目前企业中大致有两种方向：一是加强模型的健壮性，多多考虑干扰因子。另一个是，缩小计划的时间跨度，建立积极的正负反馈机制。但是，事实上，计划没有办法完全赶上变化的程度。只能尽量逼近，就像微积分那样。因此，要把各种可变因素全部计算在内的计划才算是真正可行的计划，但是现在生活中基本不可能把所有的变化全部计算在计划之中，所以就需要对计划进行科学的制定，尽量减少变化对计划产生的影响。例如工作计划的制定，一般都是在通晓自身情况的前提下，制定出可行的计划，同时在完成时间上给予一定宽余，以便减轻变化所带来的影响。

企业信息化战略管理与实践

企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。随着全球经济一体化进程的不断加快，信息化正在成为企业参与全球竞争，提高企业核心竞争力的重要抉择。每个企业，特别是大中型企业面临的都是一个全球化的市场,而信息化正在以破竹之势推动着传统企业、传统管理模式的变革。信息化技术的应用提高了企业的技术手段和自动化程度，通过信息化建设，可以使企业迅速摆脱落后工艺和技术，提高企业市场竞争能力和创新能力，实现跳跃式发展，更好地满足客户的需要。什么最重要对企业来说，最重要的应该是企业的战略和赢利能力，即商业模式和能运用这种模式与时俱进的企业决策者。专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存的工具，想要长期创造价值的企业都需要。商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动;它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成。而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标、战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是，对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性(特色)，是别人所没有的，它是企业未来的竞争优势，是企业获得持续成功，做强做大，立于不败之地的法宝，所以说企业的战略是企业的灵魂。信息化目的何在很多人会说“信息化是为了节约成本”，这样的回答是不全面的，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而是为客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。实现企业的信息化不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑。更明确地说，信息化的目的是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺少的有效手段。如果说商业模式指导企业日常的经营运作，那么战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式是企业赢利、创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点。而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得越来越成熟，风险投资商之所以关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能预测风险并能规避风险的思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何。因此，企业信息化必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。如何实现信息化企业的信息化首先应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划制定企业信息化的统一规划、统一标准，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略。经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重大变化和重大调整要在ERP工程实施前进行。企业在实施信息化过程中处理既要慎重，又要果断，既要有快速反应，有预案可供选择，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失。信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反应的旧的管理体制、管理制度、旧的管理方式，建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系的过程。同时，信息化建设能建立对市场快速反应满足客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的信息平台。很多企业也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，但在信息化实施过程中，由于传统观念和多年形成的习惯，虽然把手工操作变为计算机操作，但仍按过去的习惯和思维方式、工作方式去操作，没有使信息化达到真正的效果。这样，增强企业管理水平，提升企业核心竞争力的目的就没有真正实现，只是企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而已，这就是实施信息化中最大的忌讳。

–柔性激励–

柔性激励是一种以人为中心的人性化管理方式，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意愿变为个人的自觉行动，它是传统激励机制的变革。传统的激励机制以制度为基础，这种激励机制过于呆板，适应不了现代人力资源管理追求人性化的要求，因为人性化和制度化是矛盾的。制度化的重点在于对人的归化和约束，用制度来强制组织成员的行为与企业的目标保持一致方向。在企业的制度文件中规定最多的是组织成员的禁止行为和必须行为。如果组织成员的行为突破了制度，即使是这种行为可能会给企业带来很大的收益，也不能被传统的激励机制所容纳，因为这种行为本身具有的风险是传统激励机制极力回避的。人性化则强调人的自主性和创造性的发挥，在不伤及组织的根本利益和最终目标的前提下，尽可能减少对组织成员的束缚，给组织成员更大的自由发挥的空间，而且组织文化和激励机制对组织成员的错误持宽容的态度。它鼓励冒险和创新，符合组织的根本利益，体现出人是组织第一资本的理念，对管理水平提出了更高的要求。柔性激励机制就是要寻找管理中人性化和制度化的平衡点，达到管理绩效的最优境界。

管理学原理简答题组织发展技术有哪些

有：　　1 敏感性训练　　2调查反馈　　3过程咨询　　4团队建设　　5群体间开发　　6欣赏性探寻　　组织发展是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。　　例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域—— 变革管理和组织变革区别开来。